C’era una volta l’impresa classica a integrazione verticale di stampo piramidale, dove tanto i ricavi quanto i costi erano in capo all’imprenditore e quindi i profitti (p) sono dati dai ricavi (r) meno i costi (c), ovvero p = r-c. Poi arrivarono le imprese commons a rete di stampo partecipativo, dove tanto i ricavi quanto i costi erano distribuiti tra tutto il network di contribuenti all’impresa (n) e quindi i profitti sono dati dai ricavi meno i costi, il tutto diviso per il network, ovvero p = (r-c)/n.
Oggi invece, oltre al modello piramidale e a quello commons, sta emergendo un nuovo modello d’impresa concentrica a integrazione verticale ma di stampo partecipativo, dove la parte più profittevole dei ricavi rimane in capo all’imprenditore mentre la parte più onerosa dei costi viene distribuita tra tutto il network di contribuenti e quindi p = r-(c/n).
Di conseguenza, un’impresa concentrica:
- Riduce i costi di avviamento, produzione e mantenimento spostandoli su una rete di stakeholder riuscendo tuttavia a mantenere il controllo e, quindi, i profitti al centro.
- Connette, e prima ancora è in grado di vedere, risorse, mercati e target quanto più ampi e tra loro differenti grazie ad un pensiero innovativo e alla creazione di attività uniche e distintive (tanto in termini di supply chain innovation quanto di process innovation).
- Ha un modello di business replicabile e globale grazie al quale riesce ad aumentare i profitti riducendo i costi marginali (potenzialmente fino allo zero).
Nei prossimi capitoli entrerò nel dettaglio di questo modello e delle sue quattro fasi di sviluppo che anticipo qui brevemente:
Costruzione di una Value Proposition innovativa, basata su: Why, ovvero qual è il bisogno che andiamo a soddisfare che può essere colto vivendo all’interno del mercato di riferimento (modalità in) oppure attraverso analisi di mercato (modalità out); Who, ovvero qual è il nostro target di riferimento in termini di profilazione (who is) e ampiezza (width); Why us, ovvero qual è il nostro vantaggio competitivo rispetto ai competitor, focalizzandoci tanto sui nostri tratti distintivi (us), quanto sui bisogni del nostro target di riferimento (them); What, ovvero qual è la nostra offerta (what) e con quale prezzo ci proponiamo al mercato (pricing); Where, ovvero qual è il nostro settore o i nostri settori di riferimento.
Costruzione del Concentric Value System coerente con la value proposition dove la domanda chiave è How, ovvero come ridurre il bisogno di risorse, e quindi d’investimenti, attraverso due passaggi. Il primo è focalizzato sulle risorse di cui abbiamo bisogno (what it takes) e prevede: A) La scomposizione delle risorse di cui abbiamo bisogno; B) L’identificazione di risorse sostitutive; C) Lo spostamento delle risorse più onerose in periferia. Il secondo invece è focalizzato sulle attività uniche e distintive (how to) che dobbiamo creare per distribuire le risorse all’interno del nostro modello concentrico, queste attività possono essere di connessione (connecting activities), di creazione (make activities), di acquisto (buy activities) o di trasformazione (transformation activities).
Costruzione della Market Driven Stakeholders Community ovvero del doppio network di fornitori e di clienti, il nostro With. Sebbene tradizionalmente il concetto di community sia sempre stato più sbilanciato sui clienti, oggi tuttavia è possibile applicare le stesse logiche di marketing alla creazione di una community altrettanto forte e motivata di fornitori, intesi come tutte le persone in grado di contribuire più o meno gratuitamente al valore della nostra impresa. I tratti essenziali della doppia community sono: A) La costruzione di un proprio brand forte e condiviso; B) La semplificazione dei processi d’incontro tra domanda e offerta; C) La creazione di sistemi di rating della community così che questa possa essere guidata dal mercato; D) L’individuazione delle leve motivazionali e degli strumenti di comunicazione più appropriati per il coinvolgimento attivo tanto dei fornitori quanto dei clienti.
Definizione di un Piano economico-finanziario che risponda a quattro risultati operativi: A) Raggiungere nel minor tempo possibile una quota di mercato quanto più ampia; B) Portare il costo marginale a zero o prossimo allo zero; C) Ridurre il rischio operativo; D) Avere un modello replicabile anche in settori non adiacenti. E quindi: How much, ovvero come rendere sostenibile e replicabile la nostra impresa.