In una celebre conferenza stampa del 12 febbraio 2002, l’ex segretario alla Difesa americano Donald Rumsfeld rispondendo alle domande dei giornalisti sulla presenza di armi chimiche in Iraq, disse: «Ci sono cose conosciute che conosciamo (known knowns); sono le cose che sappiamo di sapere. Ci sono cose conosciute che non conosciamo (known unknowns); ovvero le cose che sappiamo di non sapere. Ma ci sono anche cose sconosciute che non conosciamo (unknown unknowns); sono le cose che non sappiamo di non sapere».
L’ambiguità dei nostri tempi risiede soprattutto in tutti gli unknown unknowns che diamo invece per scontato. Nel libro Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach, gli autori propongono un utile strumento per segmentare le fonti di incertezza basato su due variabili, lungo l’asse delle ordinate abbiamo la prevedibilità (alta o bassa) e quindi i trends o le incertezze, mentre lungo l’asse delle ascisse abbiamo la conoscenza (ampia o limitata) e quindi le conoscenze non utilizzate (o elefanti), le conoscenze false (o unicorni) e lo sconosciuto non conosciuto (o unknown unknowns).
In base al nostro posizionamento nella matrice, gli autori suggeriscono sei diversi approcci all’incertezza che possono aiutarci nella gestione della nostra strategia. Dal comprendere i fatti e riallineare la strategia in caso di false conoscenze e alta prevedibilità, fino alla necessità di aumentare la flessibilità in caso di scarsa prevedibilità e conoscenza limitata.
Stiamo dunque andando verso un futuro sempre più entropico, caotico e complesso? Può essere, ma a fronte di questo scenario, più che fare previsioni penso sia utile provare ad osservare il nostro contesto di riferimento per cercare di comprenderlo e, soprattutto, di scorgerne le molte opportunità che caratterizzano i nostri tempi.
In un popolare articolo uscito nel Marzo 2015 su TechCrunch, Tom Goodwin descriveva così l’attuale contesto competitivo: Uber, la più grande compagnia di taxi al mondo, non possiede alcuna auto; Facebook, il più grande media owner al mondo, non crea alcun contenuto; Alibaba, il più grande retailer al mondo, non possiede alcun magazzino. E Airbnb, l’accommodation provider più grande al mondo, non possiede alcun immobile. Sta accadendo qualcosa di interessante. L’elenco potrebbe andare avanti. Youtube, il più grande produttore di contenuti video al mondo, non produce alcun video. Amazon KDP, la piattaforma di auto-publishing più grande al mondo, non edita alcun libro; Li&Fung, uno dei maggiori fornitori di abbigliamento per brand americani e europei al mondo, non possiede alcuna fabbrica tessile; Blablacar, tra i più grandi player del settore di auto trasporto privato su lunghe tratte in Europa, non possiede alcuna auto. E così via. Molte delle aziende citate da Goodwin sono cigni neri, realtà inaspettate che hanno innovato e sconvolto interi settori ri-definendone i paradigmi. Realtà che hanno vissuto il cambiamento non come una minaccia ma come un’opportunità. In tutto il mondo stanno nascendo e si stanno sviluppando nuovi modelli di business che fondono approcci imprenditoriali un tempo dicotomici, nuove forme di revenue che puntano meno sul capitale di mercato e più sul capitale sociale, bisogni dei consumatori che si fondano più sull’accesso che sul possesso.
Viviamo tempi in cui la produzione di massa sta venendo sostituita dalla produzione delle masse.
Le aziende stanno vivendo tempi in cui la sostenibilità ambientale ha assunto un ruolo di spicco nelle scelte decisionali e il valore della condivisione sta via via sostituendo il valore di scambio. Tempi in cui si sta avverando la profezia dell’economista tedesco Ernst Friedrich Schumacher per cui la produzione di massa sarebbe stata sostituita dalla produzione delle masse che stanno ridefinendo i parametri della supply chain a livello globale. Se da un lato micro aziende in meno di dieci anni arrivano a competere con i grossi player del mercato, dall’altro lato grandi aziende cercano in tutti i modi di diventare più snelle e flessibili. E tutto questo ha un impatto che nessun disegno strategico può ignorare. In uno scenario globale così dinamico e fluido tuttavia le imprese concentriche traggono vantaggio dalle attuali condizioni di mercato e, in particolare, da cinque fenomeni socio-economici che ho racchiuso all’interno dell’acronimo c.h.a.o.s., da cui i tempi del caos:
C per Change, not Crisis (cambiamento non crisi);
H per Half Entrepreneurs (imprenditori a metà);
A per Abundance Unexploited (abbondanza non utilizzata);
O per Open Innovation (innovazione aperta);
S per Sharing & Access (condivisione e accesso).